指示・命令の出し方によっては，部下のモチベーションを落としてしまったり，自主性を阻害することがある．
図 部下に対する指示・命令
図の右側が命令の度合いが強くなり，｢命令と服従｣の組織管理となる．
一方左側は｢説得と納得｣の組織管理だ．
指導者として仕事に対する指示・命令を出す時には，これを理解し使い分ける必要がある．
委託：一般業務
商量：人事調整
暗示：改善活動
召集：自主活動
2010年02月28日
指示・命令
部下に指示・命令をする時のリーダーの心得について考えてみる．
指示・命令の出し方によっては，部下のモチベーションを落としてしまったり，自主性を阻害することがある．
図 部下に対する指示・命令
図の右側が命令の度合いが強くなり，｢命令と服従｣の組織管理となる．
一方左側は｢説得と納得｣の組織管理だ．
指導者として仕事に対する指示・命令を出す時には，これを理解し使い分ける必要がある．
命令：緊急案件
委託：一般業務
商量：人事調整
暗示：改善活動
召集：自主活動
指示・命令の出し方によっては，部下のモチベーションを落としてしまったり，自主性を阻害することがある．
図 部下に対する指示・命令
図の右側が命令の度合いが強くなり，｢命令と服従｣の組織管理となる．
一方左側は｢説得と納得｣の組織管理だ．
指導者として仕事に対する指示・命令を出す時には，これを理解し使い分ける必要がある．
委託：一般業務
商量：人事調整
暗示：改善活動
召集：自主活動
2010年02月18日
人材育成
人材育成に関して，原田師は山本五十六の「やってみせ．言って聞かせて，させてみて．誉めてやらねば人は動かじ」という言葉を引用することがあった．
人に何かを教える場合は次のステップが必要と，私は考えている．
山本五十六の「やってみせ．言って聞かせて，させてみて．誉めてやらねば人は動かじ」だけでは，教わる側の心の準備が足りない．
実はこれが一番重要であったりする．
学ぶ意欲の無い者に，何かを教えようとするのは大変難しい．
最後の褒めるは，意外とできていないことが多い．
以下の山本五十六の言葉は，人を育てるべき指導者の心得として，心にとどめておくべきであろう．
人に何かを教える場合は次のステップが必要と，私は考えている．
- 教わる人の心の準備をする．なぜ学ばなければならないか，学んだ結果どうなるかを分かりやすく言って聞かせる．学ぶ環境を整える．気が散らない場所，教材の準備など．
- 全体の説明をする．
- やって見せる．
- 説明しながらやって見せる．
- 相手にやらせてみる
- 相手に説明しながらやらせてみる．
- 一人で何度もやらせて，毎回同じようにできることを確認する．
- きちんとできたら褒める．
山本五十六の「やってみせ．言って聞かせて，させてみて．誉めてやらねば人は動かじ」だけでは，教わる側の心の準備が足りない．
実はこれが一番重要であったりする．
学ぶ意欲の無い者に，何かを教えようとするのは大変難しい．
最後の褒めるは，意外とできていないことが多い．
以下の山本五十六の言葉は，人を育てるべき指導者の心得として，心にとどめておくべきであろう．
「動育実」の三方の真理
「やってみせ。言って聞かせて、させてみて。誉めてやらねば人は動かじ」
「話し合い、耳を傾け、承認し、任せてやらねば、人は育たず」
「やっている、姿を感謝で見守って、信頼せねば、人は実らず」
2010年02月16日
手拉手
「手拉手」というのは中国語で，「手に手をとって」という意味である．
原田師が経営していたSOLID社には「手拉手」という小集団活動があった．QCCのような小集団活動とは少し違うが，製造現場の作業員が5，6人のグループを作り，毎日就業後に10分程度のミーティングを行う．
このミーティングでは，職場環境や作業方法に関する不満などを話し合う．話し合いの結果は簡単なメモにして，所定の置き場所においておく．
翌日担当者が全てのグループのメモを集めて，一覧表にする．この担当者は，専任でこの仕事をしており，ただ集計するだけが仕事ではない．出された問題がきちんと解決するまでフォローするのが仕事だ．
この様な仕組みで，作業者の不満や改善点を拾い上げている．
投書箱と同じような機能だが，原田師は「直訴」を許していない．「直訴」は厳罰に処すというのが彼の考えだ．
ネガティブなことを書く，ということをさせないようにしている．書いた物は記録に残る．こういう形でネガティブなことを積み上げても意味が無い，かえってマイナスだ．
問題点は語り合うことにより，解決への一歩を踏み出す．投書では何も始まらない．自分たちの問題は，まず自分たちで考えよう，ということを従業員に教え込んでいる．
例えば，「手拉手」で食事がまずいと発言した作業員がいると，班長や課長はどういう指導をしているのかと，指導を受けることになる．
自分たちにどうにもならない問題点は，「手拉手」の担当者が適切な上位者に上げる，そして彼女が解決するまでフォローすることになっている．
原田師の工場では，全ての従業員が自立し他人に迷惑をかけない人間に成長することが要求されている．そして従業員同士でその成長を助け合うように仕向けているのだ．
原田師が経営していたSOLID社には「手拉手」という小集団活動があった．QCCのような小集団活動とは少し違うが，製造現場の作業員が5，6人のグループを作り，毎日就業後に10分程度のミーティングを行う．
このミーティングでは，職場環境や作業方法に関する不満などを話し合う．話し合いの結果は簡単なメモにして，所定の置き場所においておく．
翌日担当者が全てのグループのメモを集めて，一覧表にする．この担当者は，専任でこの仕事をしており，ただ集計するだけが仕事ではない．出された問題がきちんと解決するまでフォローするのが仕事だ．
この様な仕組みで，作業者の不満や改善点を拾い上げている．
投書箱と同じような機能だが，原田師は「直訴」を許していない．「直訴」は厳罰に処すというのが彼の考えだ．
ネガティブなことを書く，ということをさせないようにしている．書いた物は記録に残る．こういう形でネガティブなことを積み上げても意味が無い，かえってマイナスだ．
問題点は語り合うことにより，解決への一歩を踏み出す．投書では何も始まらない．自分たちの問題は，まず自分たちで考えよう，ということを従業員に教え込んでいる．
例えば，「手拉手」で食事がまずいと発言した作業員がいると，班長や課長はどういう指導をしているのかと，指導を受けることになる．
（誤解なきように説明しておくと，SOLID社の食堂は日本人の私が食べても決してまずいものではない．たった2元で，衛生的且つ気持ちの良いサービスを受けながら食べられる）
自分たちにどうにもならない問題点は，「手拉手」の担当者が適切な上位者に上げる，そして彼女が解決するまでフォローすることになっている．
原田師の工場では，全ての従業員が自立し他人に迷惑をかけない人間に成長することが要求されている．そして従業員同士でその成長を助け合うように仕向けているのだ．
